Planleggingsfeilslutningen
Læreboken som skulle ta to år
Daniel Kahneman har selv fortalt historien om et prosjekt han var involvert i på 1970-tallet: å utvikle et nytt pensumverk for skoleelever i Israel. Teamet, som besto av erfarne fagfolk og lærere, ble spurt om hvor lang tid de trodde prosjektet ville ta. Etter grundig diskusjon landet gruppen på et anslag: rundt to år.
Kahneman spurte da en av de andre ekspertene i gruppen, som hadde erfaring fra flere lignende læreplanprosjekter tidligere, om han kunne huske hvor lang tid sammenlignbare prosjekter faktisk hadde tatt. Svaret overrasket alle: av prosjektene han kjente til som i det hele tatt ble fullført, hadde de fleste tatt mellom syv og ti år — og rundt 40 prosent av lignende prosjekter ble aldri fullført i det hele tatt. Til tross for denne informasjonen, forble gruppens offisielle anslag på rundt to år. Det virkelige prosjektet tok til slutt åtte år å fullføre.
Hva er planleggingsfeilslutningen?
Planleggingsfeilslutningen, et begrep introdusert av Daniel Kahneman og Amos Tversky i 1979, beskriver vår systematiske tendens til å undervurdere hvor lang tid, penger og innsats en fremtidig oppgave vil kreve — samtidig som vi overvurderer sannsynligheten for et vellykket utfall. Det slående med fenomenet er at det ikke forsvinner selv når vi har direkte tilgang til relevant historisk informasjon om lignende prosjekter, slik læreplanteamet til Kahneman hadde.
Studentene som ikke klarte engang sitt eget verste anslag
Et av de mest presise eksperimentelle bevisene kommer fra en studie av psykologene Roger Buehler, Dale Griffin og Michael Ross fra 1994. De ba studenter som var i gang med en avsluttende oppgave, om å anslå når de trodde de ville bli ferdige — både et optimistisk "beste tilfelle"-anslag, et realistisk forventet anslag, og et pessimistisk "verste tilfelle"-anslag som tok høyde for at ting kunne gå galt.
Resultatet var påfallende: rundt 70 prosent av studentene brukte lengre tid enn selv sitt eget, bevisst pessimistiske "verste tilfelle"-anslag. Studentene undervurderte altså ikke bare hvor lang tid oppgaven ville ta under normale omstendigheter — de undervurderte den systematisk selv når de aktivt prøvde å forestille seg det verste som kunne skje.
Operahuset som kostet 14 ganger mer enn planlagt
Et av historiens mest kjente virkelige eksempler er Sydney Opera House. Da byggeprosjektet ble godkjent i 1957, var det opprinnelige anslaget rundt 7 millioner dollar, med en planlagt byggetid på fire år. Den ferdige bygningen sto til slutt klar i 1973 — ti år forsinket — til en kostnad på rundt 102 millioner dollar, mer enn fjorten ganger det opprinnelige budsjettet. Sydney Opera House er i dag et arkitektonisk mesterverk, men prosjektets historie er også blitt et av de mest siterte eksemplene på hvor galt planleggingsfeilslutningen kan gå i praksis, i stor skala.
Innsidevisning og utsidevisning
Kahneman utviklet senere, sammen med økonomen Dan Lovallo, en sentral forklaring på hvorfor feilslutningen er så vedvarende, i en artikkel fra 1993. De skilte mellom to fundamentalt ulike tilnærminger til å anslå fremtidig tidsbruk: innsidevisningen, der man fokuserer på det spesifikke prosjektets unike detaljer, planer og intensjoner — noe som nesten alltid fører til et optimistisk anslag, fordi man i praksis forestiller seg et scenario der alt går som planlagt — og utsidevisningen, der man i stedet ser på hvordan lignende prosjekter historisk sett faktisk har gått, uavhengig av detaljene i akkurat dette prosjektet.
Læreplanteamets ekspert ga dem nettopp en utsidevisning — den faktiske historikken til lignende prosjekter — men gruppen forble likevel fanget i sin egen innsidevisning av det spesifikke prosjektet foran dem. Dette illustrerer hvor vanskelig det er å faktisk anvende utsidevisningen, selv når informasjonen er rett foran oss.
Kognitiv skjevhet eller bevisst underslag?
En viktig nyansering kommer fra den danske økonomen Bent Flyvbjerg, som gjennom flere tiår har studert kostnadsoverskridelser i store infrastrukturprosjekter — broer, tunneler, jernbaner — over hele verden. I en omfattende studie sammen med Nils Bruzelius og Werner Rothengatter fra 2003 fant Flyvbjerg at kostnadsoverskridelser på 20 til 45 prosent er systematiske og forutsigbare, ikke tilfeldige avvik.
Flyvbjerg har argumentert for at ikke all planleggingsfeilslutning skyldes ren kognitiv skjevhet. I mange store, politisk sensitive prosjekter mener han at det som ser ut som naiv optimisme, delvis også er bevisst strategisk underslag — beslutningstakere har økonomiske eller politiske insentiver til å presentere lave kostnadsanslag for å få prosjekter godkjent, vel vitende om at de reelle kostnadene trolig blir høyere. Dette er en viktig nyanse: planleggingsfeilslutningen er godt dokumentert som en ekte kognitiv skjevhet, men i store, offentlige beslutninger kan den også forsterkes eller utnyttes bevisst av aktører med egne interesser i et lavt anslag.
Praktiske eksempler
Programvareprosjektet. Utviklingsteam som lover en ny funksjon "om to uker", ender påfallende ofte opp med å bruke det dobbelte eller mer — ikke nødvendigvis fordi de er dårlige til jobben sin, men fordi anslaget nesten alltid bygger på et scenario der ingenting uventet dukker opp.
Den fiktive nyttårsforsetten. Tenk deg Marius, som bestemmer seg for å pusse opp badet selv i løpet av en helg. Han har sett lignende prosjekter på video og føler seg trygg. To måneder senere er badet fortsatt ikke ferdig — ikke fordi planen i seg selv var urealistisk gjennomtenkt, men fordi den bygde på et scenario uten uforutsette komplikasjoner, akkurat slik Buehler, Griffin og Ross' studenter gjorde.
Anbudsprosesser. Leverandører som systematisk vinner anbud med de laveste tids- og kostnadsanslagene, ender ofte opp med de største overskridelsene — et mønster Flyvbjergs forskning på infrastrukturprosjekter dokumenterer gjentatte ganger.
Anvendelser i hverdagen
I prosjektplanlegging er det mest robuste mottiltaket å aktivt søke etter en utsidevisning: hvor lang tid har lignende prosjekter faktisk tatt før, uavhengig av hvor annerledes akkurat dette prosjektet føles?
I egen tidsplanlegging kan en praktisk teknikk kalt "premortem", utviklet av psykologen Gary Klein, være nyttig: før prosjektet starter, forestiller man seg at det allerede har mislyktes, og jobber seg bakover for å identifisere hva som mest sannsynlig gikk galt — en øvelse som aktivt motvirker den ubevisste optimismen i innsidevisningen.
I ledelse og budsjettering er det verdt å bygge inn systematiske tidsmarginer basert på historiske data fra lignende prosjekter, fremfor å stole på optimistiske anslag fra teamet som er tettest på detaljene.
En advarsel
I motsetning til mange av bokens andre kapitler, handler planleggingsfeilslutningen sjelden om at noen bevisst påvirker andre til feilvurdering — med det viktige unntaket Flyvbjerg peker på. Der bevisst lave anslag brukes strategisk for å sikre godkjenning av et prosjekt, vel vitende om at de reelle kostnadene blir høyere, beveger man seg fra en ærlig kognitiv skjevhet til bevisst villedning av beslutningstakere og offentligheten — noe som er spesielt alvorlig i offentlig finansierte prosjekter.
Oppsummering
Planleggingsfeilslutningen viser hvor vanskelig det er å anslå fremtidig tids- og ressursbruk realistisk, selv når vi aktivt prøver — fra læreplanteamet som forble ved sitt to-årige anslag til tross for kjennskap til at lignende prosjekter tok syv til ti år, via studentene som ikke engang klarte sitt eget verste-tilfelle-anslag, til Sydney Opera House som endte fjorten ganger over budsjett. Det mest robuste mottiltaket er enkelt å beskrive, men vanskelig å faktisk praktisere: se utover det spesifikke prosjektet foran deg, og spør hvordan lignende prosjekter historisk sett faktisk har gått.
I neste kapittel skal vi se på tilgjengelighetsheuristikken: hvorfor vi tror det som er lett å huske, også er vanlig.