Sunk cost-fallasien
Kinobilletten ingen ville la ligge
Du har kjøpt kinobillett for 150 kroner. Tjue minutter inn i filmen skjønner du at den er elendig — kjedelig manus, dårlig skuespill, ingenting du liker. Likevel blir du sittende til rulleteksten, fordi "du har jo allerede betalt". Legg merke til hva som faktisk styrer denne beslutningen: de 150 kronene er borte uansett, enten du blir eller går. Den eneste virkelige beslutningen som gjenstår, er om du vil bruke de neste halvannen timene på noe du mistrives med.
Dette lille, svært gjenkjennelige valget har et navn: sunk cost-fallasien, eller på norsk gjerne omtalt som feilslutningen om forgjeves kostnader. Det er en av de mest utbredte og kostbare tankefeilene som finnes, fordi den ikke bare styrer kinokvelder — den styrer også hvorfor selskaper fortsetter å pøse penger inn i mislykkede prosjekter lenge etter at alle tegn peker mot at de burde stoppe.
Hva er sunk cost-fallasien?
Sunk cost-fallasien beskriver vår tendens til å fortsette en handling eller et engasjement basert på hvor mye tid, penger eller innsats vi allerede har investert i det — fremfor å basere beslutningen utelukkende på fremtidige kostnader og gevinster, slik klassisk rasjonell beslutningsteori forutsetter at vi burde. Det avgjørende poenget er at allerede brukte ressurser, "sunkne kostnader", per definisjon ikke kan gjenvinnes uansett hva vi velger videre — de burde derfor, rent logisk, ikke påvirke fremtidige beslutninger i det hele tatt.
Skiturene og teaterbillettene
Det klassiske forskningsbidraget kommer fra psykologene Hal Arkes og Catherine Blumer, publisert i 1985. I et av deres mest siterte eksperimenter fikk forsøkspersoner et scenario: de hadde kjøpt en ikke-refunderbar skitur til Michigan for 100 dollar, som de forventet å like middels godt. Senere kjøpte de også en billigere, ikke-refunderbar tur til Wisconsin for 50 dollar, som de faktisk forventet å like bedre. Så viste det seg at begge turene var i samme helg, og bare én kunne benyttes. Til tross for at Wisconsin-turen ville gitt mer glede for pengene som gjensto å bruke, valgte et flertall av forsøkspersonene likevel den dyrere Michigan-turen — utelukkende fordi de hadde investert mer i den.
I et parallelt feltstudie fulgte Arkes og Blumer faktiske abonnenter på teaterforestillinger ved Ohio University. Noen abonnenter betalte full pris for billettene sine, andre fikk en rabattert pris for nøyaktig samme forestillinger. De som hadde betalt full pris, møtte opp til betydelig flere forestillinger i starten av sesongen enn de som hadde fått rabatt — selv om opplevelsen av selve forestillingene naturligvis var identisk for begge grupper. Investeringens størrelse, ikke forventet glede, styrte fremmøtet.
Eskalering av forpliktelse i næringslivet
Et av de mest praktisk relevante bidragene til forskningen på sunk cost kommer fra organisasjonspsykologen Barry Staw, som i en studie fra 1976 undersøkte det han kalte eskalering av forpliktelse. Ledere som selv hadde tatt en opprinnelig investeringsbeslutning som senere viste tegn til å mislykkes, var betydelig mer tilbøyelige til å bevilge ytterligere ressurser til det samme, feilslåtte prosjektet, sammenlignet med ledere som overtok akkurat samme beslutning fra noen andre. Å ha vært den som opprinnelig tok valget, økte trangen til å forsvare og fortsette det — selv når de objektive tallene tilsa at prosjektet burde legges ned.
Et kjent, virkelig eksempel som senere har lånt navnet sitt til fenomenet — Concorde-fallasien — er de britiske og franske regjeringenes fortsatte finansiering av det overlydsfarts-drevne Concorde-flyet på 1960- og 70-tallet, til tross for stadig tydeligere tegn på at prosjektet aldri ville bli kommersielt lønnsomt. De enorme summene som allerede var investert, ble gjentatte ganger brukt som begrunnelse for å fortsette, fremfor å bli anerkjent som nettopp det de var: penger som allerede var tapt, uansett utfall.
En interessant nyanse: er feilslutningen medfødt eller lært?
Et interessant bidrag til forståelsen av mekanismen kommer fra en gjennomgang av Hal Arkes og Peter Ayton fra 1999. De pekte på at forskning på både dyr og små barn tyder på at disse gruppene ofte er mindre utsatt for sunk cost-fallasien enn voksne mennesker — noe som er overraskende dersom man skulle forvente at en så grunnleggende bias burde være medfødt og universell. Arkes og Ayton foreslo i stedet at mye av effekten hos voksne kan stamme fra sosialt lærte normer, som "ikke vær sløsete" eller "gi ikke opp det du har startet på" — normer som er nyttige i mange sammenhenger, men som blir feilaktig anvendt når de får styre beslutninger der de investerte ressursene uansett er tapt.
En annen relevant nyanse: forskning av Staw og Jerry Fox fra 1977 fant at eskalering av forpliktelse er sterkere når beslutningen er offentlig og beslutningstakeren står personlig til ansvar for den — en kobling til konsistensprinsippet vi så i et tidligere kapittel, der behovet for å fremstå konsekvent later til å forsterke akkurat denne typen feilslutning ytterligere.
Praktiske eksempler
Det mislykkede softwareprosjektet. Tenk deg et team som har brukt åtte måneder og et betydelig budsjett på å utvikle et internt system som viser seg å fungere dårlig. Selv når et enklere, billigere alternativ dukker opp, er den vanligste innvendingen i møterommet: "vi har jo lagt ned så mye arbeid allerede" — en begrunnelse som ikke sier noe om hvorvidt det er lurt å fortsette videre.
Treningsabonnementet. Mange fortsetter å betale for et treningsabonnement de sjelden bruker, delvis fordi de allerede har betalt for en lengre periode, i stedet for å vurdere fremtidig bruk isolert fra tidligere utgifter.
Forholdet som varer for lenge. "Vi har vært sammen i syv år, jeg kan ikke bare gi opp nå" er en av de mest følelsesmessig tunge, men strukturelt identiske formene for sunk cost-resonnement — tidligere investert tid brukes til å begrunne en fremtidig beslutning den egentlig ikke burde påvirke alene.
Anvendelser i hverdagen
I prosjektstyring er det en nyttig praksis å jevnlig la noen som ikke var involvert i den opprinnelige beslutningen, vurdere om et prosjekt bør fortsette — nettopp fordi Staws forskning viser at akkurat dette reduserer eskalering av forpliktelse.
I egne beslutninger er det klassiske spørsmålet å stille seg selv: "Hvis jeg sto her i dag, uten å ha investert noe fra før, ville jeg startet på dette nå?" Dersom svaret er nei, er det et sterkt signal om at sunk cost, ikke fremtidig nytte, er det som holder deg fast.
I forhandlinger og salg er det verdt å være bevisst på at "du har jo allerede investert såpass mye" er et argument som appellerer direkte til denne feilslutningen hos motparten — og som derfor bør granskes ekstra kritisk når man selv er mottakeren av det.
En advarsel
I motsetning til mange av de andre fenomenene i denne boken, er sunk cost-fallasien primært en feilslutning vi begår mot oss selv, ikke noe andre nødvendigvis prøver å utnytte mot oss. Likevel finnes det tydelige eksempler på bevisst utnyttelse: selgere og forhandlere som eksplisitt minner kunder om hvor mye de allerede har investert, for å presse frem videre kjøp eller fortsatt engasjement, spiller bevisst på denne mekanismen — og bør vurderes med samme kritiske blikk som andre påvirkningsteknikker i denne boken.
Oppsummering
Sunk cost-fallasien viser hvor sterkt allerede tapte ressurser — penger, tid, innsats — feilaktig fortsetter å styre fremtidige beslutninger, fra skiturene og teaterbillettene til Arkes og Blumer, via Staws eskalerende ledere, til Concorde-flyet som aldri ble lønnsomt. Den gode nyheten er at feilslutningen, ifølge Arkes og Aytons forskning, i stor grad later til å være lært snarere enn medfødt — noe som betyr at den kan bevisstgjøres og til en viss grad læres bort, ett spørsmål av gangen: ville jeg valgt dette på nytt, uten historien som følger med det?
I neste kapittel skal vi se på planleggingsfeilslutningen: hvorfor vi systematisk undervurderer hvor lang tid og penger et prosjekt vil kreve.